ヒロシが日本の大手医療機器メーカーのカントリー・マネージャーとして着任したとき、彼は価値観やミッション・ステートメントについてのスピーチから始めなかった。その代わりに、パトリック・スウェイジが演じた『ロードハウス』のダルトンの言葉を引用した：
“いい子でいてほしい……いい子じゃなくなるときまで”
眉をひそめた。しかし、それが定着した。
正確さ、コンプライアンス、患者の転帰がすべてであるこの業界では、文化とは雰囲気ではなく、意図的な一連の行動なのだ。そしてヒロシは、人々の行動、特にプレッシャーの下での行動こそが組織の真の鼓動であることを知っていた。
パフォーマンス目的を持って測定する
ヒロシの会社では、業績とは会議で誰が一番大きな声を出したかとか、誰が一番多くの時間を記録したかといったことではなかった。それは
- 臨床的影響：機器は患者の転帰を改善したか？
- レギュラトリー・エクセレンスチームはコンプライアンスに対して事後的ではなく、積極的であったか？
- コラボレーションの指標：部門横断的なチームが一緒に問題を解決していたか？
ダッシュボードは進捗状況を追跡するものだが、本当の業績評価指標は、物事が計画通りに進まなかったときに人々がどう対応したかだった。
アイデンティティを強化する儀式
毎週金曜日、チームは “Patient First “ハドルのために集まる。外科医、看護師、患者といった現場からのストーリーが共有され、自分たちの仕事がなぜ重要なのかを皆に思い起こさせる。
四半期ごとに開催される “クリニック “では、役割に関係なく、社員がプロセスの改善点を提案する。オンボーディングは人事主導だけでなく、病院で営業担当者をシャドーイングしたり、規制当局の審査に同席したりもした。
これらの儀式は装飾的なものではなく、方向性を示すものだった。
フィードバック素早く、集中的に、頻繁に
ヒロシは、フィードバックはよく調整された装置のように、正確でタイムリーなものであるべきだと考えていた。管理職は年1回のレビューだけでなく、リアルタイムのコーチングを行うよう訓練された。そして後輩たちは、もちろん礼儀正しく、思い込みに挑戦することを奨励された。
マントラ？ 「フィードバックは贈り物であり、手榴弾ではない」。
コンフリクト避けるのではなく、ナビゲートする
競争の激しい業界では、衝突は避けられない。製品発表の遅れ。グローバル本社との意見の相違。エスカレーションが必要なコンプライアンス問題。
ヒロシのチームは緊張を一掃するようなことはしなかった。訓練された調停者によって進行される、構造化された紛争解決プロトコルを使用したのだ。そう、時には不快になることもある。しかし、ゴールは常に解決であり、報復ではなかった。
許されない行動譲れないもの
単純に許されないこともあった：
- 医療従事者を軽視する
- データの操作や手抜き
- 同僚を貶めたり、情報をため込んだりする
- 他人を指差す
私たちは人命を救う仕事をしている。つまり、誠実さはオプションではないのです。
1年目が終わるころには、ヒロシは文化について語る必要がなくなっていた。人々はそれを生きていた。彼らは親切だった。彼らはお互いに責任を持ち、慎重にフィードバックを与え、勇気をもって対立を解決した。
製薬会社や医療技術業界では、文化はポスターのようなものではなく、プロトコルのようなものだからだ。
