「我が社の新しい採用はもっとうまくいくはずだったのに」と幹部が不満をもらしているのをよく耳にします。
「何て言ってもこの経歴ですよ。この大学を卒業し、博士号も持っている上に10年の実務経験があるのです。にもかかわらず仕事の成果は今ひとつ・・・。いったいどこで人選を誤ってしまったのでしょう？」
職務経歴書はどれも同じように書いてあるため、必要な資格と経験が採用決定の目安となってしまいがちです。しかし、この典型的な必要条件は、採用後 の実績を必ずしも裏付けるものではないのです。間違った人選を頻繁に繰り返してしまう原因は、採用後6～12ヶ月以内に候補者が何を達成しなければならな いのかということを、ほとんど考慮していないからです。面接時に必ず抑えておかなければならない簡単な質問のいくつかを、単に質問していないからなので す。
この候補者は、12ヶ月間の具体的目標を達成できるだろうか？ この候補者は、過去に同じような目標を達成した実例を示せるのだろうか？ 将来を見通すことが、優れた人材を採用する上で重要です。
スティーヴン・コヴィーはマネジメント本の古典『7つの習慣―成功には原則があった!』の中で、「仕事を始める前には、まずその終わりから考えるべきである」と説いています。
では選り抜きの社員を探し出すためには、どうすればいいのでしょうか？ 確かに必要条件のリスト――MBA、博士号、マーケティングもしくはプロジェクト管理での経験10年――をもとに人材紹介業者に問い合わせをすれば、それ に当てはまる人材を発掘してきてくれるはずです。
しかし実はそこからが問題なのです。この必要最低限の資格にこだわるあまり、幹部社員の中には「性格や相性」ばかりを重視してしまう人がいるからで す。例えば、彼らは面接時に候補者の英語能力に大変な重点を置きます、でもそれは、候補者の表面的なところに着目しているに過ぎないのです。
ルー・アドラーは、著書『Hire with your Head』で、「12ヶ月先送り」の考え方を推奨しています。
新しく採用した社員があなたの会社で1年間働いたところを想像してみましょう。
彼らは何を達成しましたか？ 彼らの成果は何でしょうか？ 売上を伸ばしたでしょうか？ コストを削減したでしょうか？ 開発にかける時間を短縮できたでしょうか？
このように達成可能で、測定可能、数量化でき、また時間的制約のある目標を推定してみることで、特定の仕事にふさわしい候補者をふるいにかけ、選び出すことができるのです。
今後選り抜きの社員を採用しようという時には、その社員が採用後12ヶ月間に評価される基準を選考基準として、選考を行ってみてください。
なぜなら評価対象を明確にすることによって、より客観的に候補者のふるい分けができるからです。
そうすれば、面接官は候補者が会社に合うかどうかということばかりに気を取られずに、その人物が必要とされている任務を本当に遂行することができるのかどうかということに重点を置くことができるようになります。
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