日本の医薬品市場という複雑な状況において、「現状維持」はしばしば最も安全な避難場所となる。しかし、ギリアド・ジャパン元社長のケネット・ブリストイング氏のようなリーダーたちにとって、現状維持こそが最も危険な場所なのである。
日本におけるイノベーションには、ルールを破る必要はありません。必要なのは、患者へのたゆまぬ注力と、他者がまだ指示を待っている間に実行に移す勇気です。以下に、彼のリーダーシップの下でギリアド・ジャパンが成功を収めることができた中核となる指針を挙げます。
「スマート・リスク」プロトコル
ケネットは、「スマート・リスク」を、損失が限定的であり、利益が有意義であり、かつ学びが保証される意思決定と定義している。これは、実験を日常的なものにすることである。
その好例が、ギリアド社による日本でのHIV予防（PrEP）への取り組みです。保険適用に向けた明確な道筋は存在しませんでした。 多くの人は「枠」だけを見て、「不可能だ」と言いました。しかし、ケネット氏のチームは「患者」という指針に焦点を当てました。彼らは、それが地域社会にとって正しいことだと確信していました。彼らは忍耐強く取り組み続け、厚生労働省や学界、地域団体と協力しました。3年後、彼らは画期的な進展を目の当たりにしています。
「効率のパラドックス：コスト削減しながら15％の成長を実現する」
2025年、ギリアド・ジャパンは、事業規模を15％拡大すると同時に 、運営費を6％削減しました。同社は、「グローバル」の指示を待つことを拒むことで、「効率性のパラドックス」を解決したのです。
ケネット社は社内のデータサイエンティストを採用し、AIの活用に本格的に乗り出した。従来の定石から脱却し、AIを活用して営業担当者の研修を行い、データ分析を通じてキーオピニオンリーダー（KOL）を特定した。また、顧客インサイトを活用して有意義な対話を促進した。他の関連会社がグローバルな指示を待つ中、日本法人はすでに実行に移していた。
日本GMから得られる3つの学び
日本でチームを率いている方にとって、ケネット氏の在任期間は明確な指針となります：
- グローバル戦略を「そのままコピー＆ペースト」してはいけない：本社から送られてきたスライド資料は、大阪では通用しないかもしれない。それが日本の環境に適しているかどうかを批判的に評価する必要がある。
- 「枠の中での創造性」：イノベーションを起こすために、必ずしもルールを破る必要はありません。コンプライアンスや規制といった境界線を理解し、その枠の隅々まで活用して、新たな解決策を見出しましょう。
- 心理的安全性を築く：これが最優先事項です。チームが安心して意見を言える環境が整っていなければ、勝利に必要な現場の知見を得ることができません。GMは、透明性の模範となる存在でなければなりません。
ケネットが言うように、「健康な人には多くの願いがあるが、病気の人にはたった一つしかない」。その患者中心の視点を持ち続けると、「現状」という場所が、突然、留まるには非常に危険な場所のように感じられるようになる。
貴組織がリーダーシップや採用戦略の強化をお考えでしたら、 今すぐディスカバリーセッションを 。
