日本の製薬業界において、組織の成長とリーダーシップの有効性を阻害する度重なる課題は、マイクロマネジメントである。厳格な基準で知られるこの業界では、ゼネラル・マネージャー（GM）が個人貢献者から戦略的リーダーへの移行に苦闘する姿が見られる。GMの成功は、実力主義に基づくきめ細かな昇進への深い理解の上に築かれたものであるが、現在、GMはその集中力を手放すことが難しいと感じている。
精密さと革新の象徴である、ある製薬会社の物語を考えてみよう。しかし、その洗練された外観の下では、静かな闘争が繰り広げられていた。出世頭のゼネラル・マネージャーは、個人の貢献者から戦略的リーダーへの移行が難しいと感じていた。彼は、マーケティング・パンフレットからセールス・プレゼンテーションに至るまで、細部まで吟味する癖が抜けなかった。彼は自分のやり方だけが正しいと信じていた。
このような権限委譲への消極性は、重大な影響を及ぼす。チームが新しいアイデアやアプローチを探求する力を与えられないため、イノベーションが阻害される。また、従業員の士気を低下させ、エンゲージメントと生産性の低下につながる。スティーブン・コヴィーが『有能な人の7つの習慣』の中で述べているように、真のリーダーシップには、まず理解しようと努めることが必要である。マイクロマネジメントはその性質上、これを妨げる。同様に、ピーター・ドラッカーが強調した知識労働者のエンパワーメントも、GMが日々の瑣末な業務に没頭し、チームが真に貢献し、オーナーシップを発揮できる場を提供できない場合、しばしば損なわれてしまう。
その結果は目に見える。急速に進化する市場において、企業は敏捷性を失い、創造性は阻害され、組織の潜在能力は十分に引き出されないままとなる。競争の激しい日本の製薬業界において、最も有能なGMは、チームを信頼し、自主性を育み、より広い戦略的ビジョンに集中することの重要性を認識している人たちである。手放すことは弱さの表れではなく、真のリーダーシップの特徴なのです。従って、私たちの役割は、単に適切な候補者を見つけるだけでなく、彼らが権限を与え、委譲し、鼓舞するリーダーシップ・スキルを持っていることを確認することです。
