事業部長のリテインド・サーチを終えたばかり。高リスク。難しいサーチ。
そのクライアントが必要としていたのは、非常に特殊なプロフィールで、希少疾患の経験が深い国際的な日本人人材だった。英語が堪能で、製品の上市実績があることが重要でした。候補者を見つけることは問題ではありませんでした。一流の人材はたくさんいた。本当の問題はプロセスだった。
才能の罠
私たちのクライアントの人材獲得（TA）ディレクターは驚異的でした。本当に最高の一人です。彼女は候補者を選別し、彼らを興奮させ、会社を完璧に売り込んだ。覚えておいてほしいのは、私たちはこの人材をヘッドハンティングしたのであって、冷やかしで応募してきたわけではないということだ。会社側も彼らに好印象を与える必要があるのだ。
しかし、候補者がTAの段階を過ぎると、他の利害関係者が介入してきた。いい人たちばかりだった。彼らは皆、会社をよく紹介し、それは重要なことだ。しかし、彼らは同時に面接を行い、スキルと文化的な適合性を評価しようとしていた。
料理人が多すぎるという典型的なケースだった。多くの声があったが、誰もバスを運転していなかった。
消えた拒否権
フィードバックはさまざまだった。ある人はあることを言い、別の人は反対のことを言う。どの情報も破談にはならなかった。単に整合性がなかったのだ。
捜索には方向性がなかった。TAディレクターは優秀ではあったが、最終的な決断を下す権限はなかった。誰も拒否権を持っていなかった：「私は皆の意見を聞いている。完璧なものは見つからない。私たちはこの候補者で前進する”
プロセスは停滞した。引きずった。
指揮官の交代
その後、すべてが変わった。オファーが準備されていたが、その前に新しいAPACディレクターがやってきたのだ。彼女はすぐにリーダーシップの手綱を握った。
彼女がプロセスを指揮した。彼女が決断した。
突然、すべてがうまくいった。ひとつの面接が次の面接へときれいにつながり、候補者は無事に採用された。
対照的だった。シナリオAは最終的な権限を持たない委員会。シナリオBは明確で直接的なリーダーシップだった。
教訓は単純だ：競争の激しいサーチでは、権限を与えられたリーダーが必要だ。あらゆるフィードバックを考慮しつつ、最終的な決定打を下す権限を持つ人物が必要だ。そのようなリーダーがいなければ、どんなに優秀な候補者でも逃げ出してしまう。
